面对百亿千亿的市场，战略往往打的就是明牌，打的是激发生意本身的增长造血能力。无邀正正之旗，勿击堂堂之阵，找到每个企业和生意独有的增长方式，设计配套的合理的增长模式，组织好相应的资源，每个企业都有大概率能实现“增长奇迹”！

2023年一季度，老板集成灶线下零售以24%的市占数据实现登顶。以老板在厨电领域布局的整体产业链实力来说，集成灶品类冲进头部只是时间问题，真正比较奇迹的是，从22年6月招商启动到23年3月一季度收官，整个登顶全程仅用了9个月。在此我们仅从营销和品牌设计的角度，重新解密一下这次的增长奇迹。

1 三个明确

老板进入集成灶，本身是一个战略行为。德鲁克说过，企业唯一任务就是创造顾客。创造顾客依托的就是产品，而企业战略就是企业选择用什么方法创造什么顾客的战略。因此创新是企业战略的唯一方式，产品是企业战略的唯一表达。即：战略=创造顾客方式=新产品=新增长点=创新。

所以企业的基本职能只有两个，一是创新产生增长点，产品成为了战略的唯一表达。二是营销实现增长，将产品营销出去就是企业增长变现的唯一方法。这里我们给出以下模型方便大家简单理解。

所以老板进入集成灶不算创新，老板用什么样的姿态和方式进入集成灶，用什么样的产品创造什么样的不同的顾客，那才叫创新，才是真正的战略。

接下来，回到正题。如何设计老板集成灶在整个品类中的胜出。这里面是三个明确。也是我们增长战略设计的最主要模型：

1、明确战略。
2、明确增长方式。
3、明确生意的核心品牌资产。

三者必须最终统一来看。

2 明确战略

战略条件对于企业来说，本质上就是我们能做什么，市场允许我们做什么，我们做起来有什么优势。这些条件决定了我们能不能有效拿下这个市场获取成功，我们通常归纳为“内外因和创新”。

针对集成灶市场，调研显示从价格，产品特征，市场主流区域来看，呈现下沉市场、低价市场、低技术市场的三种特征，意味着市场存量空间中，中低端存量空间小，中高端存量空间极其大。这个存量空间恰与老板的能力吻合。老板在研发、产线、品牌号召力、渠道征集能力等诸多生意要素上，所有的积累都恰在高端领域。

至于优势，产品更高端性能更强是优势吗？是，但也不是。因为别人也能推出高端线。所以真正的优势是老板实现和推出高端产品的能力更强，说白了就是我做高端产品速度比别人更快更轻松成本更低。比如我研发更强，不少成果专利也是现成的，高端原材料供应链更完整，高端产线产业链更成熟成本比其他人更低。随便举一个小例子，老板的23°斜面中控屏，光是这个斜面，大部分企业就无法轻易做到，或者说即使做到了，由于材质和工艺的需求，价格恐怕要立刻飙到比老板还更贵的程度。

所以产品组合策略也就顺理成章诞生了。一是全线布局，只做一两款不是优势，全线高端才是优势，从产品到价格覆盖段，只在高端空间抓取市场，并引导市场选择高端；二是快速布局，6个月在高端线上布局13款产品，在高端区域形成“以多胜少”的选择优势，与其他品牌“少量高端立形象”形成鲜明区隔。其三则是以“大腔”作为爆品发力，打造品类中的明星，作为对渠道和用户的引导。

有人会说走高端会不会价格太高顾客不喜欢？其实并不会，集成灶基础本质是厨房大三件套或四件套，即使选择高端段，也比传统厨电更便宜，所以不存在消费不起的问题，本质还是市场和顾客有没有引领好沟通好。

所以明确战略就是明确我们可以在哪个部分发力，做出什么样的产品，而这个产品在推向市场时我们能够拥有一定的优势，以及市场有条件与空间给到我们发展。本质是企业有什么样的战略条件，然后输出什么样的产品作为战略的表达，就这两个核心。

3 明确增长方式

这一步是整个设计中的关键一步。所有的产品，都是通过营销卖出去的，所有的生意，本质上都必然存在一种核心营销驱动方式，也就是4P中的某1P。并不是说其他几个驱动力就不存在或不重要，而是某个驱动力最重要，是本质驱动力。既然最重要，我们就是要做针对性投入，因为这个驱动力的费效比最好。

集成灶品类是典型的渠道驱动型生意。我们都知道顾客要完成购买，本质上是相信了商家的品牌承诺，产品承诺，比如我性能优越于其他品牌，比如能解决顾客某个使用需求，等等。相信的前提就是搞懂。一旦顾客觉得无法搞懂，他就九成九不会购买。集成灶就是典型的顾客事实上无法搞懂，无法抹平信息差的品类！

原因在于集成灶这种品类，功能点一是很多，二是他的实现方式、性能指标意义、成果利益点等等顾客其实很难有直接的体验，比如我说1100帕风压是什么概念，顾客只能听个大概，并不真懂，我说热效率62%，他也不明白热效率62%是多厉害，只是觉得既然你这么说了，大概就是厉害的吧。他当然也不明白这些指标在整个行业内的高低如何。所以当顾客们走出某个品牌的专卖店，刚才听到的各种性能指标转头就忘了，只能记住刚才店员比较着重说的一两个点。所以大部分顾客最终下订单时是什么个理解呢？就是听了一大堆好处，听起来挺厉害，不明觉厉，同时有那么一两个我听懂了，确实有道理有点用。大概就是这个程度。

这就导致了品牌对顾客的承诺传达只能由渠道完成。而且其实并不太可能真的让顾客懂，而只是让他们相信。让他们觉得厉害，让他们觉得我看你们这么懂应该没问题我就放心了。因此，渠道的意愿和认知，就成为集成灶生意最关键之处。即——渠道愿意卖，知道怎么卖。

基于这一点，老板集成灶就需要先明确，渠道的意愿障碍在哪里，认知障碍在哪里。那具体到老板集成灶，对于初期来说，渠道的意愿障碍就在于：竞品比我们早进入，市场中已经形成了主流品牌了，老板集成灶还能卖得成吗？而认知障碍在于：竞品有卖自己是发明者的，有卖自己销量最高的，老板集成灶要卖自己什么？

这个时候，我们明确了第一阶段真正要解决的“增长障碍问题”。不是顾客怎么认知老板集成灶好处的问题，不是能不能找到顾客痛点的问题，而是如何说服渠道以及销售们认知到“老板集成灶”进入这个市场的必要性，以及优势性。

解决了这个问题，就能解决好招商问题，也能解决好招商之后销售面向他们的客户进行品牌售卖的问题。所以我们再次想起德鲁克说过的话，渠道也是顾客。对于渠道驱动型生意来说，渠道是顾客中的顾客，是所有其他顾客的意见领袖和风向标。

4 明确生意的核心品牌资产

基于这两个问题，我们设计出了答案——“全新一代高性能集成灶”。我们来看这个答案是如何回答两个问题的——回答第一个问题，竞品比我们做得早，没关系，我们是全新一代高性能集成灶，和竞品的东西不一样。回答第二个问题，老板集成灶卖自己什么？卖自己是全新一代高性能集成灶。当然了，这里面必然包含相应的产品支撑话语体系，例如六大优势系统诸如此类的等等等等，只不过如我们前文所说的，太多的优势，即使说给顾客，他们也很难记住很难理解，顾客需要的是渠道对他们展现出充分的“产品信心和卖货意愿”。这是顾客安全感的保障，而“全新一代高性能集成灶”就是最好的总纲。

其实除开这个答案，前期内部讨论时还有不少可选项，比如要不要走“大吸力”这个老板大品牌已经有的资产，要不要走“大牌”这种沟通方向，要不要走“蒸烤”这种当前主流需求的沟通方向？如果从“痛点”，“用户需求”,“差异化”等等角度来看，似乎应该选择这些沟通方向，但是，还是要记住，集成灶的生意是渠道驱动的，渠道的意愿和认知才是第一位的，其他的点都是假象。

至此，全线高端战略，解决渠道意愿与认知障碍，核心的品牌沟通资产三者完全统一。

5 构建4P外立面

“全新一代高性能集成灶”既然作为核心的增长方式的内涵和总纲，就必然需要他成为核心的品牌资产，并成为营销中所有对外沟通的关键外交辞令。必须贯穿到4P的另外三方面，产品，价格，推广，都要以“全新一代高性能”为核心概念贯穿。从这个点出发去设计产品的呈现状态，设计推广的核心内容核心亮点核心事件。

接下来就是执行的问题了，就是我们所说的3P服务于1P的概念，即：产品驱动力要帮助诠释全新一代高性能，价格要帮助诠释全新一代高性能，推广驱动要帮助诠释全新一代高性能。所以才有了包括“未来感产品设计风”，“制定集成灶高性能行业标准”等各种设计与推广活动。同步的也当然包括所有的品牌承诺、话术、视觉等营销元素在所有终端渠道的落地。

在初期来说，领衔的一环可能在于定义整个老板在集成灶品类的综合形象设计问题。如何平衡既要体现全新一代，又要适应厨电这种功能性产品的生活化展现，是整个设计中定调的一步。最终我们采取了“现实中没有，想象中真实”的未来现实交融的Dreamscape风格，完全地与现有所有品牌集成灶在形象叙述上形成了区隔。然后再进行全面的应用。

具体细节和过程就不多说了，大家直接感受就好。

6 战果、新问题以及六大关键技术的诞生

到2022年下半年，清晰的战略与执行开始收获战果，招商不断扩大，店数很快破千，老板集成灶登顶大腔品类销售，我们顺理成章地在第四季度组织了“超级大大节”，通过登顶产品，促进进店用户对品牌领先性认知，同时进一步统一渠道信心，并让渠道充分认知老板在高端以及大腔线上的优势。

新的市场状态必然会产生新的问题，对于品牌营销咨询来说，就是不断发现并解决一个又一个的增长障碍。时间推进到2023，我们又对渠道及销售进行了新一轮调研诊断。依然是针对渠道驱动型的增长方式，进一步挖掘了渠道销售在意愿认知统一性上的问题。这一回，问题出现在了“高端说服力”上。

随着各大竞品低价冲击市场，对于渠道与销售们不可避免地产生了一些诱惑或冲击，说白了，终端代理商们天天看着竞品们低价出货，总觉得自己少赚了不少生意，同时在认知上也产生动摇，如果一旦有客户丢失，总觉得是价格上吃了亏。在意愿诊断上，渠道们期望出一些低价产品覆盖市场，以免错过一部分价格挑剔型顾客；认知诊断上，销售们觉得面对竞品的低价冲击，说服顾客接受高端不容易。

新的诊断和问题事实上给我们提出了这样的挑战——为什么我们必须坚持高端不能出低价品，为什么顾客不应该选择便宜而应该选择老板，两个问题我们必须统一回答，这才叫统一渠道的意愿和认知，我们需要让渠道愿意卖并且知道怎么卖。

思路一旦清晰，创意就随之诞生，“六大关键技术，全在老板集成灶”成为了2023全新沟通语。这句话完美地让渠道产生了充分的意愿——“对啊，六大关键技术全在我们家，我们当然得卖高端了”，同样也让销售们充分地认知了应该如何卖集成灶——“六大关键技术全在我们家，顾客你难道图便宜不选择老板吗？”。

意愿认知一旦统一，渠道销售们也开始被激发，各大经销商不再依托总部给定方案，说白了就叫会玩了！纷纷开始各种创意，各种抖音小实验，各种销售绕口令，自己开展市场活动，一些区域经销商甚至自己组织“六大关键技术擂台赛”，甚至能吸引到已经下单的客户主动撤掉其他品牌的单转而购买更高价格的老板集成灶，信心爆棚，创意爆炸。

什么叫渠道驱动的增长方式？就是把渠道驱动好了，让渠道本身作为第一波顾客，雪球式地推动后续顾客的诞生，增长就成了水到渠成的事！什么叫做营销定投，就是不停投资一种增长方式，让这种增长方式形成巨大的惯性，越做越熟，越做越快，越做成本越低增量越大！

2023年4月，一季度线下零售统计，正式全线登顶。

7品牌营销与增长方式
必须一体设计

从营销与品牌规划的角度复盘整个快速登顶过程，我们期望告诉企业的是，增长本身是有着科学的方法与创意体系的，品牌营销的范畴远不是传统理解的推广广告，而是在4P层面上与生意本身的增长方式一体设计。这其中的关键就在于合理地提问，合理地诊断，科学的调研，以及最终针对性的创意。黑格尔说过，只有方法是世界上唯一的，至高无上的，不可战胜的力量。

希望每个企业都能意识到并开始运用这个方法。

附1：黑兔鸭定义的营销，并不是以传统推广为中心的营销，而是以锁定每种生意内在不同的增长方式，设计增长驱动力为中心的营销。黑兔鸭定义自己的核心业务是依托于三大独特理论贡献——“品牌=复购”，“雪球式增长”，“4种驱动力”，帮企业重整战略重塑品牌重做营销，唯一目的是实现增长。

附2：黑兔鸭战略营销品牌咨询工作路径